Articol scris de Atena Enea, Redactor Șef al publicației HR Manager

« Oricine are talent. Ce este rar întalnit însă este curajul de a-l urma în locurile necunoscute prin care te poartă » Erica Jong

Principiul 20/70/10 al lui jack welch spune că 20% dintre angajaţi sunt cei mai productivi, aceştia trebuind să fie promovaţi, 70% lucrează exact atât cât li se cere, iar 10% nu ating standardele de performanţă şi trebuie concediaţi. Deseori, încadrarea strictă şi realizarea unei Curbe a lui Gauss, cu distribuţie perfectă, este extrem de dificilă. Este nevoie de o ierarhizare a performanţei pentru a avea imaginea obiectivă a departamentelor şi a organizaţiei. Aceasta însă este greu de obţinut pentru că lucrul cu oamenii implică mult subiectivism. Aflați mai multe despre ceea ce cred specialiști în resurse umane cu privire la măsurarea performanţelor şi a talentelor, potrivit articolului „Cursa pentru talente” din revista HR Manager.

madalina balanMĂDĂLINA BĂLAN, Managing Partner, HART Consulting

Un performer de top nu este neapărat şi un talent potenţial

Este important de precizat că un performer de top nu este în mod obligatoriu şi un talent/high potenţial pentru organizaţie. Deşi, de multe ori, se face această confuzie. Se întâmplă în multe echipe, ca cel mai bun om de vânzări să fie promovat manager al echipei, cel mai bun recruiter, manager peste echipa de recrutare şi aşa mai departe, cauzând nenumarate probleme în viitor pentru organizaţie. Evaluarea peformanţelor este procesul care stă la baza unui bun sistem de talent management. Dacă performanţa nu este corect identificată, diferenţiată, clasificată, adresată prin dezvoltare şi retenţie, companiile au mult de pierdut. Printre sursele cele mai des citate de angajaţi ca fiind la originea nemulţumirii, a demotivării , a lipsei de engagement stau: şeful direct, sentimentul lipsei de control a independenţei în propria activitate, lispa unui sistem fair play de evaluare a performanţelor, conflicte în echipă.

Ce înseamnă performanţa bună într-o organizaţie, într-un departament este o chestiune ce ţine de filosofia acelei companii. De cele mai multe ori, însă, criteriile sunt „hard”, ce ai livrat, adică KPIs legaţi de rol (cât ai vândut, ce profit ai adus, ce economii ai realizat, câţi clienţi ai reţinut, în cât timp ai acoperit poziţiile vacante, câte erori ai făcut în înregistrarea facturilor etc) şi de tip „soft”, adică cum ai atins acei KPIs (comportamente). Grila sau scala de evaluare este de obicei în 4 sau 5 trepte şi criteriile de performanţă sunt explicate, atât cu partea soft, cât şi cu cea hard, pe fiecare nivel în parte.

Când peste performanţă dorim să identificăm şi talentele, cei care au potenţial înalt de leadership, ne uităm şi la alte elemente. Este persoana capabilă să înveţe repede şi să livreze în contexte incerte, neclare, complexe, noi? Este capabilă să lucreze şi să influenţeze pozitiv o gamă variată de alte persoane? Este deschisă către schimbare, flexibilă? Este orientată spre a culege feedback despre cum obţine rezultate şi acţionează asupra acestor feedback-uri? Aici este important să înţelegem că nu este obligatoriu ca cineva cu performanţe solide pe ceea ce face să aibă automat şi un bun potenţial de leadership. Este important să ne uităm şi la motivaţia, aspiraţiile angajatului şi să înţelegem şi să acceptăm că nu toţi cei performanţi îşi doresc să urce automat 1-2 căsuţe pe scara ierarhică. La fel este valabil şi faptul că nu toţi cei care îşi doresc să urce şi pot acest lucru imediat.

Identificarea punctelor forte şi valorificarea lor

Identificare punctelor forte şi a ariilor de dezvoltare presupune să fie clar atât organizaţiei cât şi ocupantului rolului ce este necesar în post. Evaluarea performanţelor este unul dintre instrumentele prin care putem stabili dacă angajatul are punctele forte necesare şi ce mai are de dezvoltat. De aceea, procesul de evaluare a performanţelor se soldează cu un plan de dezvoltare personal. Alte metode de identificare a punctelor forte şi a ariilor de dezvoltare sunt development center, 360 feedback pentru posturi manageriale, profilele de personalitate pentru puncte forte şi arii de dezvoltare din zona „soft”, comportamentala.

Dezvoltarea în cazul managerilor este o chestiune şi mai arzătoare. Orice comportament în exces al acestora (surplus de puncte forte) are un efect exponenţial mai nociv asupra organizatiei decat dacă vorbim de un contributor individual. De exemplu, siguranţa de sine, apetitul pentru risc, carisma pot fi deopotrivă elemente care să ajute o persoană să se lanseze şi să crească în carieră, dar şi factori de deraiere, atunci când presiunea creşte în business şi când aceste comportamente sunt lăsate necontrolate. Aceste trăsături de personalitate („dark side”) pot aliena echipele şi pot afecta eficienţa. Pentru a frâna aceste comportamente exagerate, training-ul nu este suficient.

66% din respondenţii unui sondaj realizat de Harvard Business Review arată că organizaţiile trebuie să ajute managerii să îşi dezvolte capacitatea de auto-conştientizare cu scopul de a îşi dezvolta comportamentele de leadership necesare pentru ca aceştia să poată construi şi menţine echipe eficiente.

Cum acţionăm pentru creşterea performanţelor?

Pe primul loc aş pune auto-conştientizarea, capacitatea de a te vedea prin prisma celor cu care interacţionezi, cu care lucrezi pentru a livra rezultate, adică abilitatea de a îţi înţelege reputaţia. Acesta este pasul cheie, fundamental în dezvoltare. Dacă există această abilitate (self-awareness) peste se pot dezvolta abilităţi, se pot turna cunoştinţe, se pot modela comportamente. Şi aş mai adăuga importanţa alinierii valorilor personale la cele ale organizaţiei. Valorile sunt mai greu de schimbat.

Etapele dezvoltării pepinierei de talente

Companiile se concentrează pe construirea unor pepiniere de talente, investind în dezvoltarea mai multor persoane din interiorul firmei, astfel încât la momentul potrivit să existe competenţa necesară (fără a vă raporta la o persoană anume, ci la un cumul de competenţe) care să ocupe cu succes un rol. Etapele dezvoltării pepinierei de talente sunt:

  1. evaluarea performanţelor
  2. identificarea potenţialului de leadership după criterii bine definite
  3. discutarea nominalizărilor
  4. comunicarea
  5. planificarea dezvoltării

Ce rămâne după « luna de miere »?

Testele de evaluare a personalitatii pot fi folosite în toate etapele unui proces de talent management, de la achiziţie de talente (selecţie) până la dezvoltare, succesiune, antrenare de echipe etc Hogan Assessments înseamnă o lungă istorie şi tradiţie în domeniul psihologiei aplicate, o voce puternică în ceea ce priveşte înţelegerea personalităţii umane şi impactul acesteia asupra performanţei la locul de munca, în leadership şi a funcţionării echipei. Predicţia compatibilităţii: Instrumetele Hogan Assessments utilizate în selecţia liderilor răspund la următoarele întrebări:

  • Cât de bună este compatibilitatea candidatului cu factorii cheie de succes din acel post, în acel context, în acea organizaţie?
  • Cât de bună va fi compatibilitatea între valorile personale şi cele ale companiei?
  • Care sunt factorii de personalitate care pot conduce la riscuri în cariera acestui candidat şi care vor avea un impact negativ asupra organizaţiei?
  • Care sunt strategiile de accelerare şi eficientizare a procesului de integrare a noului lider în companiei ?

Ce rămâne după «luna de miere»: Cine nu ar dori să ştie ce rămâne după interviu sau după “luna de miere” din tot entuziasmul şi energia trăite şi de o parte şi de alta? Cât de mult se va transforma eroul în anti-erou? Există instrumente riguroase şi cu o înaltă putere de predicţie, care ajută la înţelegerea corectă a modului în care liderul respectiv se va comporta, va reacţiona pe termen lung, va lua decizii în momente de presiune, de stress, de schimbare, oferind un real ajutor în ceea ce priveşte diminuarea riscului de eşec la nivel personal şi organizaţional.

Hogan Assessments propune o metodologie stiinţifică, validată de a diagnostica trăsături de personalitate ce prezic comportamentele în situaţii obişnuite de muncă (Inventarul Hogan de personalitate, HPI), trăsături de personalitate exagerate care apar cu precădere în momente de stress şi presiune care au un impact negativ asupra funcţionării grupurilor de lucru şi care duc la conflicte (Profilul de dezvoltare Hogan, HDS) şi factori valorici ce pot explica identitatea unei echipe, coerenţa acesteia (Inventarul de Motivaţii, Valori , Preferinţe, MVPI). Folosirea instrumentelor ştiinţifice predictive în talent management (selecţie, promovare, identificare de High potentials, dezvoltare) este critică. De calitatea liderilor depinde nivelul de engagement şi de acesta sunt legate direct performanţele de business. Leadership-ul este definit de cele mai multe ori în termenii persoanei care conduce, ceea ce poate fi de cele mai multe ori o cale greşită. Dacă încercăm să analizăm ce au în comun lideri celebrii, de cele mai multe ori constatăm că nu regăsim multe elemente comune. A ajunge într-o poziţie de top management poate fi, de multe ori, o chestiune ce ţine de abilităţile politice, sociale, de capacitatea cuiva ca, la un moment dat, să convingă acţionarii sau boardul unei companii să îl angajeze sau să îl numească în respectiva poziţie. Numai în mediul nord-american, rata de eşec managerial este estimată la peste 40-50%. O definiţie mult mai logică şi mai utilă a leadership-ului trebuie să înglobeze perspectiva echipei. Competenţele care au impact direct asupra leadership-ului pot şi trebuie să fie măsurate şi au o mare importanţă în procesele de selecţie, promovare, dezvoltare, succesiune etc.

Majoritatea organizaţiilor eficiente au un model de competenţe viabil. Modelul de competenţe propus de HOGAN Assessment pentru măsurarea leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate în calcul în măsurarea performanţelor leaderilor:

  • Abilităţi intrapersonale: integritate, stabilitate emoţională, auto-control, rezilienţă etc.
  • Abilităţi interpersonale: construirea şi menţinerea de relaţii, empatia, modestia,
  • Abilităţi de business: analiza datelor, alocarea adecvată de resurse etc
  • Abilităţi de leadership: viziune, empowerment etc.

Personalitatea leaderilor are un impact direct asupra acestor competenţe de leadership. Anumite trăsături de personalitate facilitează performanţa leaderilor, în timp ce altele pot frâna această performanţă. Senzitivitatea interpersonală este o trăsătură de personalitate care, spre exemplu, are impact asupra abilităţii de a menţine relaţii cu ceilalţi. Competitivitatea, energia, încrederea în forţele proprii sunt trăsături care facilitează abilitatea de a îi conduce pe ceilalţi. Ceea ce a produs o cotitură în înţelegerea şi predicţia asupra eficienţei leaderilor a fost apariţia noţiunii de trăsături de personalitate exagerate sau disfuncţionale (“dark side”). Studiile pionier în acest sens au fost cele conduse de către Center for Creative Leadership şi Hogan Assessments. Acestea au demonstrat că există un set de 11 trăsături de personalitate ce pot apărea în situaţii de stress, presiune, oboseală care afectează negativ abilitatea de a colabora cu ceilalţi şi mai ales cu echipa din subordine.Trăsături precum aroganţa, scepticismul, tendinţa către a manipula, etc sunt aspecte care, necontrolate, pot distruge cariere şi organizaţii. Orice abilităţi în exces sau orice carenţe ce pot afecta capacitatea de a forma şi de a menţine o echipă înalt performantă trebuie luate în seamă şi corectate imediat.

raluca parvuRALUCA PÂRVU, Business Manager, BPI Group

Puţine companii au un sistem bine structurat şi obiectiv al managementului talentelor

Managementul talentelor, ca proces, presupune la nivel de companie existenţa unei grile de identificare a performerilor de calibru şi a celor sub standarde. Însă puţine companii au un sistem chiar atât de structurat şi obiectiv al Managementului Talentelor. De cele mai multe ori, diversele instrumente de HR nu sunt integrate. Există de exemplu sisteme de identificare a «performerilor» dar ele nu sunt conectate cu proiectele de recrutare internă. La nivel teoretic, Managementul Talentelor este fundamentat pe strategia si cultura/valorile companiei, priorităţile şi obiectivele de business şi trebuie să fie aliniat cu alte instrumente HR existente (Planul de Recrutare şi Retenţie, Managementul Performanţei, Managementul Carierei, Planul de Succesiune, Programe de Formare şi Dezvoltare, Compensaţii şi Beneficii). Definirea „Talentului” şi stabilirea criteriilor de selecţie este delicată, deoarece trebuie să fie un proces echitabil, deschis, care să încurajeze potenţialul, creşterea performanţei şi diversitatea, nu să creeze o clasă aparte de angajaţi, cu beneficii speciale, care să genereze rezistenţă şi frustrare în rândul celorlalţi. în afară de performanţa individuală şi leadership, criteriile pot include valoarea adusă companiei, comportamente/atitudini cheie care sunt filosofia trăită a companiei, etc. La fel de important este ca „promisiunea” de dezvoltare a unui salariat performant să se concretizeze într-un răstimp rezonabil. Degeaba există grile şi gradaţii dacă ele nu se concretizează!

Cum identificăm şi valorificăm punctele forte ale angajaţilor?

Pentru a identifica punctele forte şi ariile de dezvoltare, este nevoie de o definiţie clară a competenţelor, tehnice cât şi soft skills, şi al nivelului aşteptat pentru o anumită poziţie. Este nevoie să fie cunoscute şi agreate între manager şi angajat, altfel procesul devine subiectiv. Evaluarea este realizată periodic atunci când există un sistem implementat de Management al Performanţei, de către manageri, la final se agrează ariile de îmbunătăţire şi metodele. O evaluare aprofundată poate fi realizată de specialişti externi în Centre de Evaluare (Assessement Center) sau Centre de Dezvoltare (Development Center), care au avantajul unor observării mai obiective şi prelucrării unor informaţii complexe. În cadrul unui proces de evaluare şi dezvoltare se poate realiza un plan de dezvoltare individualizat pentru fiecare participant. La BPI, pledăm ca acest plan să fie realizat împreună cu salariatul şi nu în biroul resurselor umane. Pot fi incluse atât elemente de formare tradiţională, cât şi alte instrumente de învăţare sau oportunităţi de expunere la proiecte, situaţii de lucru, etc.

Cum putem creşte performanţele sub standarde ale angajatilor?

Vechile teorii ale Managementului Talentelor asumau că într-o companie există circa 20% performeri, o clasă de mijloc de circa 70% şi ca circa 10% din salariaţi sunt sub standarde. Credem însă că există cu siguranţă salariaţi care sunt insuficient folosiţi sau implicaţi, care nu cred în proiectele desfăşurate, care sunt supra-calificaţi. Vedem în proiectele noastre de outplacement salariaţi care au fost consideraţi performeri şi au fost prmovaţi şi recompensaţi ani de-a rândul. Cum se face că dintr-o dată, ei sunt sub standard? Poate modul de învăţare din companii ar putea include şi alte instrumente, pe lîngă programele tradiţionale de training şi dezvoltare. Astfel, nevoia de schimbare rapidă şi eficienţă conduce din ce în ce mai des la utilizarea metodelor precum coaching individual şi de echipă, mentoring, observare şi intervenţie directă la locul de muncă de către consultanţi externi, ca şi folosirea tehnologiilor moderne sau metode creative inspirate din alte domenii precum antreprenoriatul sau arta.

Identificarea performerilor

Procesul de identificare şi selectie a celor mai performanţi angajaţi trebuie să fie cât mai obiectiv, bazat pe criterii clare, transparente. Altfel, fiecare manager tinde să identifice angajaţi preferaţi, care însă pot să nu raspundă unor criterii de performanţă, conforme cu strategia şi cultura companiei. Este nevoie de criterii, definiţii şi un proces de evaluare clar, implementat la nivelul organizaţiei. Consultanţii noştri au o vastă expertiză în proiectele de evaluare şi dezvoltare (de tip assessment sau 360 grade). Suntem solicitaţi atât în context de recrutare, pentru dubla perspectivă pe lista scurtă, cât şi în context de dezvoltare, pentru pool-urile de «talente» constituite în companii. Ulterior, în anumite proiecte, participăm la definirea planurilor individuale de dezvoltare. Suntem în măsură să oferim şi consiliere de carieră, ceea ce reprezintă o nouă abordare în companii. Performanţa se gestionează pe permen lung, într-un parcurs valorizant, şi nu doar într-un moment T.

Momentul cheie în identificarea talentelor este definirea competenţelor cheie şi a gradului de exigenţă aferent, raportat la nivelul ierarhic. Această etapă este adesea trecută cu vederea sau puţin aprofundată. Ochiul observatorului, fie el exersat şi obiectiv, trebuie să fie în acord cu viziunea companiei. Dăm frecvent exemplul competenţei de „leadership”. Definiţia acesteia este vastă şi în funcţie de specificul companiei, de cultura ei, aşteptările sunt diferite. Chiar dacă un angajat are potenţial identificat de creştere, nu este suficient să-l arunci în vâltoare, să-i pui în braţe o poziţie de management, ca el să şi reuşească. Un exemplu concret: sunt astăzi în mare dezvoltare echipele de IT – experţi de vârf în domeniu, de importanţă vitală pentru anumite companii. Când este vorba să identifici printre ei leaderi de echipă, dilema este totală. Tuturor le este confortabilă viaţa de contributor, puţini sunt cei care pot şi vor să-şi asume un rol de leader. Leadershipul este una din calităţile cele mai căutate la conducătorul unei echipe, de la care se aşteaptă acţiuni permanente de evaluare şi dezvoltare a echipei. Mulţi manageri sunt promovaţi din poziţii tehnice şi, în ciuda studiilor suplimentare de management, cei mai multi întâmpină dificultăţi. Este nevoie de programe specifice care să susţină tranziţia la poziţia de manager şi transformarea în leader.

Strategii de motivare şi retenţie

Companiile, în functie de natura afacerii, fac faţă astăzi la provocări foarte diferite, ceea ce conduce la strategii de motivare şi retenţie diferite. Ele pot fi orientate către termen mediu sau către termen lung, către susţinerea cu prioritate a unui număr restrâns de manageri de top sau a unui număr mai larg de manageri de nivel mediu şi înalt. Metodele de reţinere şi motivare sunt variabile. Tendinţa, în special în dome niile extrem de competitive, este de a propune elemente de motivare creative, care să diferenţieze compania şi să ţină pasul cu evoluţia motivaţiei angajaţilor. Iar o componentă încă puţin exploatată este pregătirea susţinută pentru creşterea afacerii într-un mediu în schimbare, total incert.

AlinaALINA DRAGAN, Vicepreşedinte Executiv UniCredit Bank, Divizia Resurse Umane

Procesul de evaluare a performanţei a fost implementat în anul 2008, tinând cont de specificul local al băncii, raportându-ne însă şi la specificul întregului Grup UniCredit. Modelul de competenţe folosit în cadrul procesului de evaluare a performanţei, este acelaşi în întregul Grup UniCredit. Acest proces are o importanţă strategică pentru noi, evaluând performanţa fiecărui angajat, atât din punct de vedere al îndeplinirii obiectivelor de business, ce sunt setate top-down la începutul anului, cât şi din punct de vedere al comportamentelor necesare atingerii acestora. Un alt obiectiv al procesului este dezvoltarea profesională şi personală a colegilor, acordând o importanţă deosebită construirii şi implementării unui plan de dezvoltare pentru fiecare coleg. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, colegii şi managerii au la dispoziţie o gamă extrem de largă de acţiuni de dezvoltare, ce pornesc de la training la locul de muncă, mentoring, coaching, cursuri tehnice sau comportamentale, desfăşurate atât online, cât şi în clasă.

Tot în cadrul evaluării, acordăm o importanţă deosebita evaluării potenţialului colegilor noştri, care alături de interesele în carieră, ne ajută să construim şi să punem în aplicare planuri de carieră individuale, hărţi de carieră, precum şi să avem planuri de succesiune care să ne ajute să ne atingem obiectivele pe termen lung. De-a lungul timpului am încercat să venim în sprijinul colegilor noştri prin adaptarea la necesităţi a procesului de evaluare a performanţei. De exemplu, chiar anul acesta, am decis eliminarea unei etape a procesului – evaluarea formală de la jumătatea anului, punând accent însă pe crearea unei culturi solide de feedback, încurajând discuţiile de feedback cu dublu sens – de la manager către angajat, dar şi invers, orientate pe dezvoltarea tuturor colegilor.

Activităţi de dezvoltare a competenţelor talentelor

Vrem să oferim acces tuturor colegilor la oportunităţi cât mai variate de învăţare, care să corespundă nevoilor de dezvoltare existente, precum şi tuturor stilurilor de învăţare. Programele noastre sunt construite astfel încât să asigurăm integrarea cât mai uşoară a noilor colegi, perfectionarea celor experimentaţi, precum şi dezvoltarea continuă a competenţelor cerute de mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Traineri interni, alături de colegi din business, lucrează împreună pentru a crea şi livra cursuri tehnice şi soft skills pentru colegii noştri. În cadrul băncii funcţionează şi 4 sucursale-şcoală, ce se ocupă exclusiv de pregătirea profesională a colegilor din ţară.

Dintre programele de dezvoltare cu tradiţie în UniCredit, menţionez programul intern de mentoring, implementat în 2008. An de an, câteva sute de colegi sunt implicaţi în acest program, ca mentori sau mentee, împărtăşind experienţe. Susţinem totodată şi cultura de coaching, UniCredit fiind în acest moment singura instituţie financiară din România în cadrul căreia lucrează 3 coachi acreditaţi ICF din echipa de 4 coachi interni, ce susţin dezvoltarea profesională a colegilor şi echipelor din UniCredit. Pentru colegii aflaţi în poziţii manageriale, precum şi a celor cu potenţial managerial sau aflaţi în planurile de succesiune, există programe diferenţiate, în funcţie de senioritate. De exemplu, First Time Manager este unul din programele noastre de succes, adresat colegilor promovaţi pentru prima dată într-o poziţie managerială, integrând, într-o perioadă de un an, activităţi variate, de la coaching, mentoring, on the job training, job shadowing, 360 feedback, cursuri online şi în clasă, studiu individual.

Planurile de succesiune se aliniează cu planurile de carieră ale angajaţilor talentaţi

În cadrul Grupului UniCredit există un program de management al talentelor care urmăreşte pregătirea viitoarei generatii de manageri din organizatie, desfăşurându-se similar, la nivelul tuturor entităţilor din cadrul Grupului. Programul constă în identificarea, evaluarea şi sustinerea dezvoltării în carieră a persoanelor cu performanţă, potenţial şi motivaţie ridicate, fără a ne limita la România, ci urmărind şi dezvoltarea unei cariere internaţionale în cadrul Grupului. Fiind un proces desfăşurat similar în toate entităţile UniCredit, criteriile sunt transparente, aliniate la obiectivele şi valorile noastre. Existenţa acestui program ne permite pe de o parte retenţia si dezvoltarea colegilor cu potenţial, reprezentând totodată baza pentru planurile de succesiune pentru persoanele cheie din organizaţie. Este vorba despre un proces dinamic şi continuu, având în permanenţă în vedere alinierea planurilor de succesiune cu planurile de carieră ale angajaţilor talentaţi, în vederea asigurării sustenabilităţii businessului nostru pe termen scurt, mediu şi lung.

Instrumente de evaluare

Procesul de recrutare este diferenţiat in funcţie de specificul şi senioritatea poziţiilor. Toţi candidaţii trec printr-o serie de interviuri pe bază de competenţe. Pe lângă acestea, pentru o serie de poziţii organizăm centre de evaluare, a căror structură este diferită în funcţie de poziţie şi pot conţine jocuri de rol, simulări de business, diferite teste de abilităţi. Totodată, atât în procesul de recrutare, dar şi ca instrument de dezvoltare, folosim studiul comportamental Predictive Index, ce ne oferă atât o descriere cuprinzătoare a potenţialului persoanei, a comportamentului acesteia în cadrul organizaţiei, precum şi a nevoilor sale motivaţionale, fiind astfel atât un instrument de autocunoştere, cît şi un instrument de management.

miriana micMIRIANA MATEI, HR Business Partner, Schneider Electric România şi Republica Moldova

Filozofia înaltei performanţe

În acest moment, Schneider Electric îşi propune să transforme procesul de evaluare a performanţei. Compania doreşte să treacă de la procesul anual, în care discuţia dintre manager şi angajat se desfăşoară o dată sau de două ori pe an, şi să implementeze o filozofie a înaltei performanţe, în care aceasta este un subiect de discuţie continuu între lider şi angajat. Astfel, Schneider Electric consolidează cultura de performanţă şi aduce în viaţa de zi cu zi a liderului şi a angajatului o revizuire constantă a progresului pe obiectivele stabilite, o flexibilitate în adaptarea obiectivelor, în conformitate cu strategia de business, şi o agilitate necesară în mediul economic dinamic din ziua de astăzi. Astfel, printr-o relaţie deschisă şi fluentă de feedback de ambele părţi (lider şi angajat), compania va ajunge să reacţioneze în timp real atât asupra succeselor, cât şi a problemelor de performanţă, astfel încât clienţii companiei, care sunt în centrul misiunii noastre, să experimenteze, în mod continuu, un nivel crescut de satisfacţie în relaţia cu orice angajat. Un alt beneficiu al consolidării culturii înaltei performanţe este oferirea unor posibilităţi noi, într-un mod transparent şi aşteptat, către angajaţi şi lideri. Fiecare angajat ajunge să îşi asume scopul pentru care el alege să facă parte din companie, să fie responsabil în orice tip de acţiune întreprinde, păstrând în centrul misiunii sale clientul. Fiecare lider ajunge să îşi asume scopul întregii echipe, să fie rapid în decizii şi acţiuni, să construiască echipe de succes cu care le este uşor clienţilor să interacţioneze.

În Schneider Electric, rolul unui lider este să identifice şi să dezvolte talente. În această transformare, liderul este cel pe care toată lumea îl percepe ca pe un model de atitudine, profesionalism şi interacţiune. Cu toţii ştim că pentru a deveni lider este nevoie de multă muncă, performanţă dovedită, planificare a carierei, talent, alegeri potrivite, curaj şi noroc. Aceste transformări sunt susţinute de procese bine stabilite, instrumente digitale complexe şi integrate pe care angajaţii le au la dispoziţie în orice moment.

În ceea ce priveşte evaluarea continuă a performanţei, sistemul utilizat permite ca obiectivele să fie revizuite în orice moment. De asemenea, sistemul permite integrarea unor obiective personale care pot avea sau nu legătură cu rolul în companie. De exemplu, eu mi-am trecut ca obiectiv personal să încep să fac sport o dată pe săptămână.

Talentul identificat în funcţie de performanţă şi potenţial

În ceea ce priveşte identificarea talentelor, Schneider Electric foloseşte 9Box în cadrul unui proces complet care uneşte talentele din fiecare organizaţie locală la nivelul organizaţiei globale. Talentul este identificat în funcţie de 2 axe: performanţă şi potenţial. Schneider Electric a simţit nevoia unei înţelegeri comune şi cât mai obiective a ceea ce înseamnă potenţial la nivel global, pentru cei 180.000 de angajaţi, şi a introdus un chestionar de evaluare a potenţialului care este acum în al doilea an de utilizare, fiind şi el îmbunătăţit de la o campanie la alta.

Feedback, coaching (în companie sau cu coach specializat), mentoring, training… toate acestea sunt instrumente pe care le folosim în cadrul filozofiei 3E care ne ajută să structurăm dezvoltarea unui angajat. Fiecare angajat are un plan de dezvoltare individual în care sunt cuprinse acţiunile de dezvoltare ce adresează competenţele ce trebuie îmbunătăţite. Un curent ce există acum în companie pune accentul pe alegerea de a construi un plan de dezvoltare pornind de la un punct forte şi două puncte slabe, aducând astfel în prim plan nevoia de a construi într-un mod pozitiv şi nu adresând doar ariile de îmbunătăţit. În Schneider Electric, fiecare angajat este responsabil de dezvoltarea sa, iar scopul companiei este acela ca ei să fie recunoscuţi ca cei mai buni profesionişti din industrie. În vederea construirii acestei coeziuni, compania pune la dispoziţia oricărui angajat toate resursele necesare dezvoltării personale.

Filozofia 3e – experience, education şi exposure

Filozofia 3E – Experience, Education şi Exposure. Partea de Experience contează 70%, cea de Education 10% şi cea de Exposure 20%. Experience înseamnă „stretched assignments”, implicarea sau chiar coordonarea unor proiecte transversale la nivel de ţară sau regiune.

Exposure este zona în care noi integrăm coaching-ul sau mentoring-ul. Pe aceste două zone, în România, am apelat la companii de coaching externe pentru liderii companiei. De asemenea, există un program specific de coaching, adresat colegilor din forţa de vânzări în care liderii echipelor de vânzări acţionează drept coach urmând paşii procesului de vânzare. Acesta este un program pe care îl implementăm acum în România şi vom vedea care sunt rezultatele în câteva luni. În ceea ce priveşte mentoring-ul, avem colegi din organizaţia din România care au mentori în alte organizaţii Schneider Electric sau care sunt mentori pentru colegii juniori din cadrul altor organizaţii. În zona de Education, compania combină educaţia on-line şi in class cu webinar-uri susţinute de alţi colegi sau chiar oferite de diverse universităţi.

Bazinul de tinere talente se construieşte prin colaborarea cu universităţile

Crearea unui bazin de talente potrivit specificului şi nevoilor unei companii, care să asigure un flux constant de candidaţi şi un proces cât mai eficient de recrutare, precum şi un plan de succesiune fiabil, reprezintă una dintre cele mai mari provocări ale unui departament de HR. La noi, această provocare este şi mai mare, pentru că cele mai multe poziţii presupun o îmbinare a competenţelor tehnice cu competenţe lingvistice (unele chiar exotice), de vânzări sau chiar de management.

În ceea ce priveşte recrutarea candidaţilor tineri, bazinul de talente se construieşte şi se menţine printr-o colaborare strânsă cu universităţile, prin participarea constantă la evenimente de profil precum târgul Angajatori de Top, în cadrul cărora luăm pulsul pieţei forţei de muncă a tinerilor absolvenţi, în special, precum şi prin derularea unor programe de internship în cadrul cărora îi familiarizăm pe tineri cu activităţile şi specificul companiei noastre şi le oferim oportunitatea de a ni se alătura acelora care dovedesc compatibilitate cu valorile, nevoile şi rolurile disponibile din echipa noastră.

Referitor la talentele care se regăsesc deja în echipa Schneider Electric, desigur că ne concentrăm pe dezvoltarea lor profesională şi personală pentru a fi pregătiţi să preia roluri şi responsabilităţi din ce în ce mai importante şi să asigure cu uşurinţă fluiditatea planului de succesiune.

Planul de succesiune construit pentru anumite niveluri de leadership

Planul de succesiune este un proces foarte important în Schneider Electric şi el urmează imediat procesului de identificare a talentelor (Talent Review). Planul de succesiune este construit pentru anumite niveluri de leadership din companie. El ia în considerare mai multe paliere de timp, de la un succesor care este pregătit acum, până la un succesor care poate deveni pregătit în câţiva ani. În general, persoana care ocupă poziţia pentru care se construieşte planul de succesiune este prima care vine cu propuneri de angajaţi talentaţi care pot face parte din acest plan. Urmează apoi alte propuneri, în general din partea funcţiei de HR, iar apoi o validare cu liderii de nivel N+1 şi N+2. În Schneider Electric, procesul este simplu. În general, angajaţii care fac parte dintr-un plan de succesiune sunt conştienţi de acest lucru, ei fiind implicaţi în diverse activităţi de dezvoltare conform filozofiei 3E. În acelaşi timp, ei sunt realişti, cunoscând foarte bine faptul că a fi inclus într-un plan de succesiune nu reprezintă o garanţie de preluare a rolului respectiv. Întotdeauna, angajaţii cuprinşi într-un plan de succesiune sunt în focus pentru a fi dezvoltaţi astfel încât să devină candidaţi relevanţi pentru rolul respectiv şi întotdeauna ei trec printr-un proces de recrutare internă.

Instrumentul de evaluare pe care am început să îl utilizăm în recrutarea poziţiilor de leadership este Hogan. Am ales să utilizăm Hogan în combinaţia cu un instrument de 360 grade feedback numit Leadership Versatility Index (LVI), în vederea dezvoltării angajaţilor talentaţi pentru roluri de leadership în organizaţie. În general, pentru Hogan apelăm la compania HART, iar pentru LVI am ales ca directorul de resurse umane din România să fie certificat în derulaea procesului şi oferirea feedback-ului.

Integrarea proceselor de talent management în strategia de business

Totul porneşte de la selecţia candidaţilor pentru posturile deschise în cadrul companiei. Dacă de-a lungul procesului de selecţie am identificat exact persoana potrivită job-ului, atunci avem încredere că ne vom putea baza pe un angajat eficient care să aducă un plus companiei şi să contribuie la atingerea obiectivelor de business. Mai mult, contăm şi pe o bună strategie de atragere a talentelor prin prisma profilului companiei care oferă soluţii şi produse inovatoare, revoluţionare, care stimulează creativitatea şi gândirea out of the box.

Odată integrat în companie, angajatul nostru va fi stimulat să-şi utilizeze cât mai sustenabil propriile calităţi şi să le adapteze în funcţie de task, descoperindu-şi, totodată, noi talente. Totodată strategia de business stă la baza criteriilor de selectare a angajaţiilor care presupune utilizarea unui plan de a atrage, dezvolta şi reţine cei mai talentaţi candidaţi. Şi mai mult, procesul de talent management trebuie să fie urmat sau să includă managementul performanţei prin care angajaţii să fie evaluaţi constant şi, pe baza rezultatelor, să fie susţinuţi în atingerea potenţialului maxim.

Compania foloseşte teste de abilităţi, chestionare de personalitate, interviuri orientate spre competenţe, exerciţii de simulare şi alte instrumente de dezvoltare ce pot conduce la obţinerea informaţiilor viabile privind pregătirea candidaţilor şi potenţialul lor de reuşită în anumite roluri sau în organizaţie. Toate aceste programe dezvoltate de departamentul de HR al Schneider Electric se concentrează pe consolidarea traseului profesional al fiecărui angajat şi identificarea calităţilor necesare pentru îndeplinirea postului curent. Pentru noi este important să avem în permanenţă o imagine completă şi actuală a nivelului de pregătire şi de satisfacţie al angajatului, ceea ce ne permite să dezvoltăm un program personalizat de perfecţionare a acestuia şi să sprijinim creşterea constantă a business-ului.

DSC_3834_touch_upJUDITH KIS, Director HR, Groupama Asigurări

Succesul direct proporţional cu motivaţia şi performanţa oamenilor

Groupama Asigurări, unul dintre liderii pieţei de asigurări, derulează procesele de Evaluarea (măsurarea) performanţei şi Managementul Talentului – identificare de talente. Considerăm că succesul nostru este direct proporţional cu motivaţia şi performanţa colegilor noştri. Din acest motiv am pregătit programe de resurse umane integrate pentru a atrage, identifica şi reţine angajaţi valoroşi şi dedicaţi, a căror prestaţie la locul de muncă reflectă valorile noastre de bază: solidaritate, responsabilitate, proximitate şi performanţă.

La finalul anului 2013 am lansat procesul de Management al Talentului, iar prima lui sesiune a fost încheiată anul trecut. Acest proces se desfăşoară ciclic, astfel încât posturile cheie, bazinul de talente şi planurile de succesiune sunt actualizate anual. Divizia Resurse Umane propune metodologia şi facilitează procesul, managerii iau deciziile aferente, iar membrii Comitetului Executiv sunt proprietarii de proces pentru structurile coordonate. Identificarea angajaţilor talentaţi şi/sau cheie porneşte de la o listă propusă de manageri, având echipa de Resurse Umane drept facilitator. Criteriile de propunere pe care managerii le au în vedere când realizează lista sunt performanţele angajatului, însemnând atât rezultate, cât şi competenţe, şi potenţialul său de dezvoltare (estimat) şi de asumare a unor responsabilităţi mai mari. Condiţia de eligibilitate este nivelul de angajament organizaţional. Mai mult, se ia în calcul, dacă pe traseul parcurs către îndeplinirea obiectivelor, comportamentul angajatului a reflectat câteva principii esenţiale pentru Groupama Asigurări: orientarea catre client, performanţa, inovaţia şi responsabilitatea individuală. După aceea, angajaţii propuşi sunt supuşi analizei Centrului de Evaluare şi Dezvoltare (CED).

Procesul de evaluare personalizat după obiective

Metodologia acestuia este personalizată în funcţie de obiectivele procesului, iar evaluarea se face raportat la nivelul ţintă de dezvoltare, potrivit Modelului de Competenţe şi celor 5 factori de Potenţial. Scopul Centrului de Evaluare şi Dezvoltare este să analizeze profilul individual şi să ofere informaţii relevante pentru dezvoltarea acestuia, inclusiv 23 NR 42 / NOIEMBRIE 2015 determinarea cu acurateţe a punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare, alături de aspiraţiile de carieră, potenţialul şi oportunităţile de dezvoltare. Groupama Asigurări investeşte în acest proces prin achiziţionarea/ utilizarea de metodologii consacrate şi a expertizei consultanţilor externi care asigură calitatea, calibrarea procesului şi o perspectivă obiectivă referitor la dimensiunile evaluate şi feedback-ul oferit. Unul din rezultatele Centrului de Evaluare şi Dezvoltare este conturarea bazinului de talente, respectiv lista angajaţilor talentaţi şi/ sau cheie, fiecare cu un plan individual de dezvoltare agreat. Rezultatele CED sunt prezentate şi discutate în sesiuni de feedback cu participantul la CED, cu superiorul care l-a propus, cu HR-ul şi CEO-ul. Feedback-ul oferit constituie baza pentru dezvoltarea unui proiect de Plan Individual de Dezvoltare.

Şi procesul de Evaluare a Performanţei derulat de Groupama Asigurări se desfăşoară ciclic, având o sesiune principală anuală, dar şi una intermediară/ semestrială. Finalitatea lui este evaluarea din perspectiva rezultatelor obţinute de angajat în funcţie de obiectivele stabilite şi KPI aferenţi şi din perspectiva nivelului de dezvoltare al Competenţelor în acord cu Modelul de Competenţe intern. Din sesiunea anuală a procesului de Evaluare a Performanţei rezultă un calificativ global. Scopul programului este de a stabili, pentru perioada următoare, obiectivele de performanţă cu KPI aferenţi şi planul individual de dezvoltare a competenţelor.

Program de coaching extins

În decursul acestui an, programul de coaching extern a fost extins la nivelul bazinului de talente. În anii precedenţi, programul s-a desfăşurat la nivelul Top Managementului. Oferirea de feedback este încurajată şi stimulată ca practică permanentă atât în procesul de Management al Talentului, cât şi pentru facilitatea colaborării în cadrul echipelor sau transversale.

Urmează să lansăm un program de mentorat. Cât despre programele de dezvoltare a competenţelor talentelor, acestea s-au cristalizat în următoarele direcţii: misiuni de coordonare a proiectelor strategice, programe de training – leadership, management, management de proiect, inteligenţă emoţională – coaching extern şi parteneriate şi schimburi de bune practici (comunităţi profesionale şi/ sau la nivel de grup). Groupama Asigurări oferă produse şi servicii de calitate tocmai datorită calităţii înalte a competenţelor colegilor noştri, care sunt antrenaţi constant prin aceste programe pentru a-şi atinge întregul potenţial.

Planul de management al talentului si al succesiunii bazat pe datele centrului de evaluare şi dezvoltare

Procesul de Management al Talentului susţine strategia de business a companiei, asigurând într-o manieră proactivă resursele umane necesare, cu prioritate la nivelele de leadership. Scopul său este de a dezvolta, menţine şi motiva angajaţii cu potenţial, caracterizaţi prin competenţă demonstrată continuu şi angajament organizaţional. Păstrarea în interiorul companiei a acestor tipuri de angajaţi joacă un rol important în realizarea unui parteneriat pe termen lung cu clientul, bazat pe încredere, onestitate şi respect reciproc, un obiectiv cheie pentru Groupama Asigurări. În construirea Planului de Management al Talentului si al Succesiunii sunt folosite datele rezultate din Centrul de Evaluare şi Dezvoltare şi din planificarea strategică a necesarului de personal (şi modificările de structură previzionate) pentru a putea identifica potenţiale trasee/ opţiuni de carieră pentru angajaţii talentaţi. Astfel, tindem să asigurăm o predictibilitate a potenţialelor înlocuiri şi a transferului de cunoştinţe.

Mai mult, Planul de Management al Talentului şi al Succesiunii vizează lista de succesori aflaţi în diferite stadii de pregătire pentru promovare (sau potenţial de succesiune) şi identificarea de strategii adecvate pentru adresarea succesiunii, pentru dezvoltarea bazinului de angajaţi cheie sau talente, respectiv pentru îmbunătăţirea indicatorului de acoperire a posturilor cheie. Prin revizuirea Planurilor Individuale de Dezvoltare, încercăm să adecvăm conţinutul acestora la nevoile angajatului şi la Planul de succesiune. Rezultatul cel mai important al acestei etape şi al procesului este dat de măsura în care reuşim să implementăm acţiunile din Planurile Individuale de Dezvoltare. Calitatea rezultatelor procesului ţine de responsabilitatea şi angajamentul cu care fiecare dintre cei implicaţi îşi asumă rolul.

În Planul de Management al Talentului şi al Succesiunii sunt evaluate riscul de plecare şi impactul plecării din companie a fiecărui angajat din bazinul de talente şi a celor care deţin poziţii cheie. Rolul acestui plan este de a „asigura” compania că şi în situaţia în care un angajat cheie decide să părăsească postul pe care îl ocupă, există un succesor identificat care va putea prelua la un nivel rezonabil de contribuţie acel post. Astfel, nevoile celui mai important partener al Groupama Asigurări – clientul – sunt asigurate permanent şi totodată în conformitate cu două din valorile de bază ale companiei (performanţa şi responsabilitatea), iar rata mare de recomandare a clienţilor nu este influenţată de succesiune. Mai mult, eficienţa acesteia ne sprijină în demersul de a rămâne asigurătorul cu cel mai mic număr de plângeri intemeiate depuse la ASF, din top 10 al companiilor de profil.

În toate etapele procesului sunt implicate conducerea companiei, managerii şi angajaţii, pentru ca el să fie obiectiv, transparent şi onest. Conţinutul comunicării este adaptat în funcţie de fiecare categorie căreia ne adresăm. Toate detaliile legate de proces şi principalele livrabile sunt comunicate la nivel de organizaţie.

Cât despre rezultate, comunicarea lor referitor la posturile-cheie, angajaţii-cheie, bazinul de talente, succesori – este gestionată strict la nivel de unitate/divizie. Top Managerul decide dacă şi ce anume comunică în acest sens.

Instrumente de evaluare

Strategia de Recrutare şi Mobilitate vizează adaptarea metodologiei în funcţie de categoria de angajat. Cruciale sunt familia de posturi, respectiv competenţele tehnice/ profesionale vizate şi nivelul target al competenţelor Core, Specifice şi Manageriale (conform modelului de competenţe intern). Când vorbim de mobilitate internă (transfer şi promovare), un aport important vine din Evaluarea Performanţelor.

Integrarea proceselor de talent management în strategia de business

În primul rând, facem ca acest proces să fie sustenabil integrând Managementul Talentului cu alte procese de Resurse Umane: planificarea strategică/ a necesarului de personal, Recrutarea şi Mobilitatea, Managementul Performanţei, Modelul de Competenţe, Consilierea de Carieră, Sistemul de salarizare şi Schemele de bonusare, Programele de Recunoaştere, Programele de Internship şi Învăţare şi Dezvoltare. În al doilea rând, avem feedback pozitiv din partea celor incluşi în proces. Mai mult, Managementul Talentului este în lista de priorităţi aferente strategiei de business începând din anul curent şi a fost asimilat ca obiectiv la nivel de companie (cu KPI în obiectivele de performanţă ale fiecărui Top Manager).

În procesul de Management al Talentului, metodologia Centrului de Evaluare şi Dezvoltare este adaptată în parteneriat cu consultantul extern, în funcţie de obiectivele procesului, respectiv angajaţii implicaţi. Folosim cele mai potrivite instrumente dintre următoarele: interviul comportamental, instrumente psihometrice, exerciţii de simulare, studiu de caz, plan de acţiune, in-tray/ in-basket, feedback 360, etc.

rox dobrescu micROXANA DOBRESCU, Senior HR Manager, AVON România şi Republica Moldova

Fiecare angajat primeşte feed-back constructiv şi constant

Există două aspecte foarte importante legate de procesele de management al performanţei şi cel de management al talentelor: cele două sunt interconectate şi continue. Deşi managementul talentelor poate fi privit ca o consecinţă firească al procesului de măsurare a performanţei, de fapt între ele nu există doar o relaţie de tip cauză-efect. Structural, procesul de management al performanţei începe la început de an odată cu setarea obiectivelor pentru fiecare angajat şi construirea planului de dezvoltare individual. Are loc următorea etapă de mijloc de an, când ne uităm cu atenţie la progresul existent pînă la momentul respectiv şi dacă este cazul modificăm obiectivele deja setate, în funcţie de priorităţile de business. Sfârşitul anului vine cu evaluarea finală a obiectivelor, ne uităm cu atenţie la succesul fiecărui angajat, la progresul realizat, la modul în care acesta a interacţionat în cadrul echipei sau cum a performat în cadrul proiectelor în care a fost implicat. Dînd la o parte cadrul setat al procesului, eforturile noastre se concentrează permanent pe feed-forward. Este important ca fiecare angajat să primească feed-back constructiv şi constant, în timp util, să simtă că după fiecare an sau după fiecare proiect a reuşit să progreseze şi să-şi îndeplinească obiectivele de dezvoltare. Managementul performanţei, deşi controversat şi poate prea “birocratic” pe alocuri, devine realmente util în momentul în care se concentrează pe punctele forte ale fiecărui membru al echipei, pe dezvoltare şi pe diferenţierea performanţei. Iar această diferenţiere a performanţei reprezintă un prim pas spre managementul talentelor.

Prin această identificare şi dezvoltare a talentelor targetăm de fapt un obiectiv esenţial pentru orice business sănătos, anume creşterea noii generaţii de lideri şi de experţi. Ne uităm la două componente foarte importante: performanţa susţinută şi agilitatea cu care angajaţii noştri reuşesc să se adapteze la situaţii-limită, să se descurce cu ambiguitatea şi cu schimbarea, să construiască şi să menţină relaţii. Importantă în tot acest proces este implicarea totală a întregii echipe de management. Fiecare lider din organizaţie îşi asumă această complexă responsabilitate de identificare a oamenilor cu potenţial, de suport acordat în construirea planului de dezvoltare, de coaching şi oferire de feedback, de follow-up după fiecare acţiune de dezvoltare. Această asumare are loc natural pentru că managerii au instrumentele necesare prin care pot conduce eficient managementul talentelor şi pentru că “sunt dependenţi” de satisfacţia pe care o primesc în momentul în care oamenii lor cresc, promovează, devin lideri la rândul lor.

Investim într-un angajat cu potenţial de patru ori mai mult decât într-un alt angajat

Strategia noastra de Training si Dezvoltare este construită pe principiile de dezvoltare a carierei. Încurajăm astfel o abordare holistică prin integrarea elementelor de învăţare formală şi informală. Cred că cel mai eficient mod de a învăţa o nouă abilitate sau de a deprinde un comportament nou este să il aplici şi să îl exersezi la jobul tău sau în diverse situaţii reale. În acealaşi timp, atitudinea şi implicarea angajaţilor pentru propria dezvoltare sunt factorii de succes pentru orice strategie de L&D.

Mentoringul este o componentă. importantă a activităţii de învăţare şi nu lipseşte din niciun plan de dezvoltare al vreunui High Potential. Fie că este vorba de un mentor din organizaţia locală sau din alte ţări Avon, autenticitatea relaţiei de mentoring şi deschiderea mentorului şi a mentee-ului de a parteneria ne-au demonstrat până acum că sunt esenţiale. Am introdus programul de mentoring in organizaţie în 2010, am trăinuit mentorii, am facilitat relaţiile de mentoring şi am evaluat constant progresul. Acum HR-ul îşi asumă cu preponderenţă rolul de facilitator pentru că procesul a devenit unul natural, adaptat specificului organizaţiei. În 2015 în Avon România avem 18 relaţii de mentoring şi multe altele care se pregătesc pentru următorul an. Investim într-un angajat cu potenţial de 4 ori mai mult în comparaţie cu un alt angajat; asta pentru că ne aşteptăm la un progres accelerat al său şi pentru că impactul pe care îl are în business este foarte important. Dezvoltarea Hipos se concentrează foarte mult pe învăţarea experienţială. De la simulări de business, la coaching, shadowing, schimb de experienţe cu profesionişti din alte ţări, evenimente TedEx, traininguri experienţiale.

Abilitatea de a anticipa riscuri

Cred ca o companie este puternică atunci când are abilitatea de a anticipa riscuri şi de a fi pregătită indiferent de variabilele necunoscute cu care se confruntă. Acesta este meritul managementului talentelor; să ofere business-ului abilitatea de a anticipa ce fel de competenţe vor fi necesare într-un termen mediu şi poate chiar lung, cum le putem construi pentru a fi pregătiţi, care sunt profesioniştii ce vor deveni lideri şi vor creşte în continuare business-ul. Identificăm cu rigoare aceşti profesionişti, fie că sunt foarte tineri, pe pozitii de Junior în organizaţie, fie că vorbim de middle manageri pe care îi pregătim pentru roluri de senior lideri.

Pentru fiecare rol de management si pentru fiecare poziţie critică din companie construim liste de succesiune, asigurându-ne că avem cel puţin un succesor pregătit în maximum 6 luni să preia rolul, un altul în 1-2 ani şi un altul, un tânăr talent, în 3-5 ani. Spun cel puţin unul, pentru că obiectivul nostru este ca pepiniera de talente să fie cât mai amplă şi mai robustă. Iar pentru asta construim prin atragerea de talente noi în cadrul organizaţiei şi prin maximizarea şi retenţia potenţialului existent deja în companie.

Managementul Talentelor reprezintă pentru noi un angajament ca organizatie. Este filozofia care dă tonul şi la care acordăm toate procesele legate de capitalul uman. Nu este doar un program şi nu se întamplă aleator. Face parte din strategia noastră de business şi este integrat în ADN-ul companiei. Este angajamentul nostru de a atrage, a selecta, a dezvolta şi a reţine angajaţi talentaţi, cu potenţial de creştere şi de leadership. Iar acest angajament se regăseşte în obiectivul profesional al fiecărui lider, inclusiv al GM-ului companiei. în fiecare an, fără exceptie, managementul talentelor reprezintă unul dintre pilonii strategici pe care ne concentrăm şi care ne asigură creşterea sustenabilă.

cristina micCRISTINA IONESCU, HR Lead, Monsanto Europa de Est

Încurajăm oamenii să îşi traseze planul de dezvoltare

Avem două procese anuale implementate. Unul care vizează strict evaluarea performanţei pe parcursul unui an fiscal şi celălalt, prin care identificăm talentele din companie, evaluând într-un cadru mai larg performanţa dar şi potenţialul angajaţilor. Programele sunt anuale, dar sunt revăzute la mijlocul anului. Ne bazăm, însă pe “people managers” pentru că ei ating aceste puncte în multe din întâlnirile cu membrii echipei lor.

Fiecare dintre liderii din companie sunt incluşi într-un program de coaching adaptat, prin care vizăm înţelegerea conceptului de coaching şi aplicarea sa cu oamenii din subordine. În materie de feedback, folosim chestionare de tip L180 şi L360 şi, de asemenea, un alt tip de chestionar prin care investigăm periodic şi gradul de satisfacţie al angajaţilor în raport cu cultura organizaţională.

Pentru a ne asigura că suntem în linie cu aşteptările angajaţilor din categoria “talente”, îi incurajăm să-şi traseze un plan individual de dezvoltare pe care să-l monitorizeze îndeaproape cu managerul direct. Ulterior, dăm acces acestora la o serie de proiecte aflate în desfăşurare în cadrul mai multor funcţiuni, având posibilitatea de a testa prin propria experienţă ariile care sunt de interes pentru ei şi ulterior, de a-şi dezvolta competenţele şi de a fi incluşi activ în propria dezvoltare. În organizaţie avem selectati şi selectăm în funcţie de competenţele pe care le vizăm, lideri cu experienţă şi capacitate de transmitere a acestor competenţe.

Bazele pepinierei de talente începem să le punem prin programele de Internship pe care le-am dezvoltat de-a lungul anilor cu ajutorul Universităţilor din domeniul nostru de activitate. Rata de succes este foarte mare şi confirmată de numărul internilor care au rămas în companie şi după finalizarea programelor.

Planul de succesiune este revizuit cel puţin, o dată pe an, realizarea sa fiind parte din procesul de evaluare a performanţei şi potenţialului angajaţilor noştri. Din fericire, compania Monsanto a investit şi într-o serie de sisteme informatice care ne susţin în desfăşurarea acestor procese de evaluare, lucru care duce inclusiv la simplificare şi la transparenţă.

Articol scris de Atena Enea